Estudio de caso de Unity Point Health, nuevos cambios en la atención sanitaria

UnityPoint Health o UPH, un proveedor sanitario con sede en Iowa, se encuentra entre los 15 mayores sistemas sanitarios sin ánimo de lucro de EE.UU. UPH es también el cuarto mayor sistema no confesional de EE.UU., con 28.000 empleados nacionales y más de 5.500 entre sus diversos hospitales y clínicas de Des Moines. Como ocurre con todos los proveedores de atención sanitaria tras la aprobación de la Ley de Asistencia Asequible en 2010, UPH tiene la obligación de alcanzar un “triple objetivo” a través de sus servicios, definido por las métricas de mejora de la experiencia del paciente, reducción de costes y mejores resultados de salud para las poblaciones.

En 2015, Randall Wilson, director asociado de investigación de Jobs for the Future, publicó un estudio de caso en el que se detallan las formas en que UPH ha estado cumpliendo con sus obligaciones para lograr este enfoque de “triple objetivo” en sus servicios. Jobs for the Future o JFF es una organización nacional sin ánimo de lucro que crea oportunidades educativas y económicas para las poblaciones desfavorecidas de todo el país. Este artículo ofrece una visión general de los resultados de este estudio de caso y de la forma en que UPH trabaja cada día para prestar servicios sanitarios de la máxima calidad a los pacientes en sus distintas instalaciones.

Resumen del estudio de caso

Como el sector sanitario estadounidense ha sido históricamente defectuoso e imperfecto, en los últimos años se han propuesto varias reformas para abordar lo que es un problema nacional. Estas reformas pretenden conectar mejor las distintas facetas de la asistencia sanitaria, desde el hogar hasta el hospital y la farmacia. Además, la UPH pretende dejar de centrarse en las estancias ambulatorias y las visitas al hospital para centrarse en el mantenimiento de comunidades sanas. Desde la perspectiva de UPH, esto se traducirá en un mayor acceso de los pacientes a las clínicas de UPH, el fomento de la prevención, la priorización de la autogestión de los problemas de salud y una gran reducción de los reingresos hospitalarios evitables.

Para lograr estos objetivos de reforma, la UPH ha desarrollado una infraestructura que ayuda a prestar servicios sanitarios más completos. Esta infraestructura hace hincapié en la reducción de la elevada tasa de rotación en los puestos críticos de atención sanitaria de primera línea, así como en los retos y dificultades que impiden que algunos trabajadores de primera línea realicen una transición efectiva a funciones de supervisión y gestión. En respuesta, UPH ha realizado importantes inversiones en su personal sanitario de primera línea, como demuestran:

• La implantación de procesos de planificación y análisis del personal para conocer mejor el estado de la plantilla y los posibles riesgos de compromiso, rotación o jubilación.
• Creación de un especialista en retención a tiempo completo para ayudar y orientar a los trabajadores de las áreas con mayor rotación, como dietética, enfermería y limpieza, en el desarrollo profesional y la formación continua, con el objetivo de eliminar el mayor número posible de barreras a la promoción.
• Ofrecer un programa para fomentar el talento de los supervisores, que hasta ahora ha formado a 67 candidatos, la mitad de los cuales han sido ascendidos al final del programa.
• La creación de una academia de formación de personal, en colaboración con otros proveedores sanitarios y profesionales locales, con escalafones profesionales relacionados con competencias y ocupaciones específicas.

Si bien UPH se ha esforzado por desarrollar su plantilla mediante oportunidades de educación y formación, también se ha esforzado por comunicar la importancia del trabajo de cada empleado para alcanzar los objetivos empresariales. Como prueba de ello, el primer día se pide a los empleados de UPH que consideren su trabajo a la luz de las medidas de calidad asistencial, con el objetivo de lograr el resultado final, el “mejor resultado para cada paciente, en todo momento”. UPH-Des Moines ya ha empezado a ver resultados positivos en sus esfuerzos por vincular la mejora de la asistencia a un personal reforzado y motivado.

Por ejemplo, las puntuaciones de satisfacción de los pacientes han aumentado constantemente desde la creación del puesto de especialista en retención a tiempo completo. Además, la rotación en los departamentos atendidos por este especialista en retención ha descendido un 20%, lo que equivale a un ahorro estimado de 97.500 dólares. Aunque todavía queda mucho trabajo por hacer para abordar eficazmente los diversos problemas que rodean al sector sanitario, de los esfuerzos y progresos realizados hasta la fecha por la UPH pueden extraerse las siguientes lecciones:

• Prepararse para transformar la prestación de asistencia creando y manteniendo una infraestructura que respalde la inversión en el desarrollo de la mano de obra de primera línea, incluida la participación en una asociación de mano de obra dirigida por el empleador.
• Encargar a la alta dirección, como un Vicepresidente de Recursos Humanos o un Director de Aprendizaje, la gestión y defensa del desarrollo de la mano de obra de primera línea, por su experiencia y apoyo, y para mantener el enfoque ejecutivo y la inversión en actividades de mano de obra.
• Crear funciones de personal dedicadas, responsables ante la alta dirección, para el diseño y la implementación de programas de personal de primera línea, incluida la formación e instrucción del personal de primera línea.
• Desarrollar la capacidad de formación y promoción de candidatos para puestos directivos y de supervisión de primera línea.
• Defender la inversión en personal de primera línea mediante la recopilación, el análisis y la comunicación de pruebas.
• Seleccionar medidas de resultados definitivas orientadas a los objetivos empresariales, incluida la transformación de la atención, y el bienestar financiero de la organización en general.
• Participar en la planificación y previsión exhaustivas de la plantilla para determinar las necesidades, responsabilidades y asignaciones ocupacionales potenciales en apoyo de la transformación de la atención.
• Integrar plenamente la planificación de la mano de obra de acuerdo con el desarrollo con estrategias organizativas para la transformación de la atención y el éxito financiero.
• Mapear los procesos de coordinación y transición de la atención, e identificar los puntos de contacto en los que los trabajadores de primera línea, en cooperación con el personal autorizado, pueden mejorar las transiciones de los pacientes, reduciendo la duplicación y mejorando las experiencias de los pacientes.
• A la hora de planificar las necesidades de personal, emplear una visión integral para determinar las áreas en las que los trabajadores de primera línea, incluido el personal de apoyo clínico y no clínico, pueden asumir responsabilidades nuevas o diferentes en apoyo de la gestión de la población, la coordinación de la atención y la experiencia del paciente.

A medida que un número cada vez mayor de empleadores en el ámbito de la atención sanitaria sigan realizando inversiones significativas tanto en las competencias como en el crecimiento profesional de su personal de primera línea, la infraestructura del flujo de trabajo del sector médico seguirá creciendo y evolucionando, con el objetivo de cumplir la norma establecida por la Ley de Asistencia Sanitaria Asequible. Además, muchos trabajadores de primera línea pasarán más tiempo directamente con los pacientes que cualquier otro empleado de un centro sanitario. Estas tareas pueden incluir desde tomar las constantes vitales y llevar la comida a los pacientes hasta cambiarles las sábanas y registrar su entrada o salida del hospital. De este modo, la industria médica puede ofrecer el nivel de servicio mejorado que muchos ciudadanos de este país no sólo merecen, sino que necesitan desesperadamente.