Código de barras: el mejor amigo del intendente

Los intendentes se enfrentan a muchos retos cuando gestionan los almacenes de material de las agencias. El mayor reto es el más antiguo, la pregunta de otra persona: “¿Qué cantidad de un determinado producto hay disponible en este momento?”. Es una pregunta sorpresa, y no muy buena, ya que suele hacer que el intendente deje de trabajar en lo que estaba, y saca a relucir un tema que no era prioritario en ese momento. Si estás en el liderazgo, probablemente haces esto más a menudo de lo que crees, y es el tipo de cosa que agota mentalmente a tu intendente. Tu intendente necesita ayudarte, porque la misión es fluida e inmediata. Necesitan poder conservar la cordura. Hay una herramienta sencilla que ayuda a conseguirlo.

Código de barras

En 1948, Bernard Silver y Norman Woodland desarrollaron la idea del código de barras a través de una conversación privada que mantuvo el presidente de una cadena de supermercados con un decano de tecnología de la Universidad de Drexel, donde ambos estudiaban. La cuestión que se planteaba era la necesidad de un sistema que identificara fácilmente los productos, junto con su información asociada, principalmente el precio de venta sugerido por el fabricante, conocido como MSRP (Manufacturer’s Suggested Retail Price). Woodland dejó Drexel, y se convirtió en el primer “Bill Gates” conocido al mudarse al sótano de sus padres, para desarrollar la idea, patentarla y, potencialmente, venderla. Woodland empezó a trabajar en IBM, donde intentó convencerles de que desarrollaran su idea y, tras investigarla, llegaron a la conclusión de que, aunque interesante, faltaban años para que se materializara parte de la tecnología necesaria para desarrollar la idea. Le ofrecieron comprar la patente, pero por un precio demasiado bajo para el gusto de Woodland. En 1962 Philco la compró, y luego la vendió a RCA.

Por la época en que Woodland vendía su patente, David Collins se graduó en el MIT y trabajaba en la industria ferroviaria. Desarrolló tiras rojas y azules con propiedades reflectantes que se fijaban a los vagones. Las tiras eran escaneadas por fotomultiplicadores filtrados para los colores rojo o azul, que procesaban las señales del color y producían un código numérico único a partir de cada tira, que identificaba a una compañía determinada mediante seis dígitos y el número del vagón mediante cuatro dígitos. El Boston and Maine Railroad probó este sistema de identificación durante seis años, momento en el que la Association of American Railroads seleccionó el sistema como la norma por la que todos los ferrocarriles de Norteamérica tendrían que marcar e identificar sus vagones. Collin llamó a su sistema KarTrak. Este sistema tenía graves defectos, pero con el tiempo fue bien recibido en los ferrocarriles, así como en los puentes de peaje, la Oficina de Correos de EE.UU. e incluso los fabricantes de alimentos para mascotas.

Collins vio en los defectos de diseño y en los comentarios sobre su sistema una razón para hacer campaña en su empresa, GTE Sylvania, para pedir un diseño más amplio (el uso de tiras blancas y negras) y para investigar diseños más pequeños. A GTE no le gustó la idea y no vio la necesidad de ampliar. Así que Collins empezó a trabajar por su cuenta, formando Computer Identics Corporation. Cambió las bombillas, sustituyéndolas por láseres, e incorporó un espejo, de modo que el equipo de detección podía localizar objetos a varios metros de distancia. Esto permitió aumentar la precisión y la eficacia, y General Motors, entre otros, empleó el sistema.

RCA empezó a mostrar su versión en conferencias industriales, lo que llamó mucho la atención, incluida la de IBM. Al darse cuenta de que Woodland seguía trabajando para ellos, le pusieron al frente de una planta para construir otra versión. La versión de RCA incluía tinta que se corría bajo sus dispositivos de escaneado, pero el nuevo diseño de Woodland era lineal y simplemente hacía que la etiqueta se estirara, con lo que seguía siendo legible por el escáner. En consecuencia, la Asociación Nacional de Cadenas Alimentarias eligió el diseño de IBM como norma para el etiquetado de sus productos.

Sin embargo, la adopción del sistema seguía siendo un factor a tener en cuenta. Los fabricantes compraban etiquetas a proveedores como CIC, y las tiendas de comestibles no veían la necesidad de invertir en costosos equipos de escaneado. Los estudios mostraban un aumento del diez por ciento en las ventas, junto con un descenso del dos por ciento en los costes de explotación, que solían llegar cinco semanas después de la adopción de estos sistemas, pero debido al imprescindible “distanciamiento” entre minorista y fabricante, menos de 200 tiendas habían empleado y se habían beneficiado del sistema en 1977.

No fue hasta 1981, cuando el Departamento de Defensa recurrió al sistema LOGMARS de CIC, siglas de Aplicaciones Logísticas de Marcado Automatizado y Lectura de Símbolos, que el código de barras se convirtió en un estándar universal. Hasta la fecha, el Departamento de Defensa sigue utilizando el sistema, y la oferta de grado comercial se ha convertido en sinónimo de negocio en todo el mundo.

¿Cómo ayuda esto a los Intendentes?

Si aún no lo ha pensado, consideremos los porcentajes de los estudios mencionados anteriormente: un aumento del diez por ciento en las ventas y un descenso del dos por ciento en los costes operativos. Por supuesto, en el sector de la seguridad pública no nos preocupan las ventas, pero sí los costes operativos. Su intendente o gestor de activos va a estar allí 40 horas a la semana, posiblemente más, dependiendo del horario que trabajen. Eso está claro. Lo que no está tan claro es la eficiencia con la que pueden emplear su tiempo. Podemos darles montones de equipos para que los almacenen, gestionen, clasifiquen, inventarien, informen y luego interactúen con docenas, si no cientos, de personas, desde proveedores hasta personal de la ciudad o de la agencia. Pero si no hay forma de organizar ese equipo, quién se lo lleva, a quién se lo asigna y quién entra en su zona de almacenamiento, resulta un trabajo difícil de desempeñar.

El código de barras es un elemento para solucionar este problema de organización y gestión. Del mismo modo que hemos hablado de los problemas que plantea la gestión de pruebas, estos mismos problemas pueden afectar a la gestión de activos. Un software de gestión de activos que proporcione a su intendente la capacidad de escanear artículos por código de barras, e incluso escanear en masa, lo que puede suponer un enorme ahorro de tiempo. Los intendentes necesitan software para gestionar los almacenes de productos, desde pilas a bombillas de linterna, pasando por DEA. Cuanto más fácil les hagamos el trabajo, más fácil podrán responder a nuestras “intrusiones” en su mundo. Tienen una misión que va más allá de tu vista, lo menos que puedes hacer es proporcionarles herramientas para el trabajo que tienen entre manos.

Por supuesto, un software con capacidad para escanear códigos de barras no sirve de nada si no se le proporciona también un escáner de códigos de barras, una impresora de códigos de barras y todo el material de impresión necesario para que sea una solución plug and play a un problema de siempre. Los intendentes ya tienen bastante con asegurarse de que el papeleo es correcto, deberíamos esforzarnos por hacerles la vida mucho más fácil a la hora de introducir productos en el flujo de trabajo de la agencia, asignarlos de nuevo y recuperarlos para su uso futuro. Por no hablar del valor intrínseco que el código de barras tiene en auditorías e inventarios. Facilita enormemente la identificación, localización y contabilización de los almacenes y las discrepancias encontradas durante el proceso.

Conclusiones

El trabajo de los intendentes es difícil. No hay razón para que sea más difícil. Proporcione a su intendencia un software de gestión de activos de calidad, junto con hardware de escaneado de códigos de barras, y lo hará mucho más fácil. Y eso significa que toda su agencia podrá responder más rápidamente a todo lo que ocurra fuera de sus puertas.

¡Mantente seguro ahí fuera!